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Automotive SPICE 4.0 SYS.4の本質:つなげば終わりではない、”システム設計の整合性”を見極める

Automotive SPICE 4.0 に関するコラム、今回は SYS.4:システム統合および統合検証プロセスをテーマにお届けします。 はじめにAutomotive SPICE 4.0におけるSYS.4(システム統合および統合検証)とSYS.5(システム検証)は、システム開発の最終段階に位置づけられます。SYS.4では、SYS.3(システムアーキテクチャ設計)で設計したシステムエレメントを統合し、エレメント間のインタフェースや相互の振る舞いが設計通りに機能するかどうかを検証します。その後、SYS.5では、統合後のシステムが要求通りに動作するかどうかを確認することが求められます。しかし現場では、「システム要求に基づくテストは実施しているものの、設計されたシステム構造や振る舞いが正しく再現されているかを確認する視点が不足している」といった課題がしばしば見られます。表面的には動作しているように見えても、設計で意図されたインタフェース、動作シナリオが正しく実現されていないケースも少なくありません。たとえば、仕様通りに信号線が接続されていない、設計と異なる条件で処理が動いているといった状況です。 統合して明らかになる「設計と現実のギャップ」あるプロジェクトで、複数のECUやアクチュエータ、センサを含むシステムの統合工程に入りました。各チームは単体での試験を終えており、「統合しても問題なく動くだろう」と楽観視されていました。そして統合後すぐに、SYS.5で求められるシステム要求に対する検証が始まりました。ところが、ECUの起動タイミングが数百ミリ秒ずれただけで通信が確立せず、他のユニットが初期化エラーを起こすなど、思わぬ問題が発生しました。個別には正常だった電源ONシーケンスでも、統合環境では起動が不安定になる例もありました。さらに、擬似環境では正常に動いていたセンサとECUの接続も、実機では信号の立ち上がりや微小なノイズの影響で、ECUが信号を誤認識する事象が確認されました。仕様上問題ないはずの電圧レベルでも、実際にはセンサが“未接続”と誤判定するケースもありました。このように、統合して初めて明らかになる設計と現実のギャップは少なくありません。 「段階的統合」で見えてくる、システムとしての整合性SYS.4(システム統合および統合検証)では、「段階的な統合・検証」がキーワードです。具体的には、 システムエレメント間のインタフェースを確認しながらサブシステムを構築 サブシステム間を統合し、最終的なシステム全体を完成・検証というステップを踏み、システム全体の整合性を評価していきます。この過程では、電磁インタフェース、光インタフェース、コネクタや圧入、沿面距離・空間距離といった物理的な接続要素も重要です。なお、これらの項目には従来ハードウェアやメカ設計の領域と捉えられがちなものも含みますが、システムエレメント間のインタフェースの整合性として、システム統合の中で評価すべき重要な要素とされています。これらは仮想環境やシミュレーションでは評価が難しく、実際の統合(実統合)を行わなければ検証できません。製品が完成し、動作しているということは、どこかの工程で何らかの検証が行われているはずです。ただし、システムの視点をもつ担当者(いわゆる“システムグループ”)が不在であることもあり、Automotive SPICEで求められるような体系的かつ論理的な整合性の証明が行われていないケースも見受けられます。だからこそ、製品開発に関わる関係者がそれぞれどのような活動を行っているのかを全体として整理し、不足があれば補完していくような活動が重要です。このように、部分的な検証や整理されていない活動の積み重ねだけでは、システム全体の整合性を十分に評価することは困難です。すなわち、「統合検証」とは単に「最後にすべてを接続して動作確認する工程」ではなく、段階的な統合と検証を通じて、最終的に「アーキテクチャ設計で意図した接続関係やモード遷移が成立しているか」を評価する必要があります。たとえば次のような観点です: 運用モードの遷移(スタートアップ、スリープ、シャットダウンなど)が意図通りか 電源、CAN/LIN、アナログ信号など、物理インタフェースの整合性とタイミング 通信レイテンシやセンサ遅延による制御応答の影響これらはハードウェアやソフトウェア単独での試験では見えにくく、統合環境でこそ明らかになります。状態遷移ではなく、「モード挙動」として捉えるソフトウェアでは状態遷移表によって振る舞いを定義・検証することがありますが、SYS.4の観点では、「システムとしてのモード」とその全体挙動に注目します。たとえば以下のようなケース: システム起動時、すべてのシステムエレメントがタイミングよく初期化され、安定動作に入れるか? スリープ復帰後、センサや通信系が適切に再起動し、制御がスムーズに再開できるか? 異常発生後の復旧プロセスで、他のシステムエレメントに悪影響を及ぼさず、安全に切り替えられるか?これらは「状態遷移」だけでは捉えきれない、時間軸上の振る舞いや依存関係の問題です。こうした観点を踏まえ、設計意図をどのように検証へつなげていくかが問われます。設計意図を検証へつなぐためにこうしたSYS.4での検証を成立させるためには、前段階であるSYS.3において、システム全体の相互作用や外部環境要因による影響の検証に関する考慮がなされていることが前提となります。SYS.3でそれらが十分に記述されていない場合、SYS.4での整合性検証は困難になります。とはいえ、実際の車両開発の現場では、初回の開発フェーズからすべての外部環境要因による影響や振る舞いを設計に盛り込むのは困難なケースも多くあります。そうした場合は、SYS.5で得られた知見や不具合を、次の開発サイクルでのSYS.3およびSYS.4に反映させるという、継続的なV字開発の積み重ねが重要になります。また、SYS.3のシステム設計者とSYS.4のシステム検証者が異なる場合には、設計意図や想定されるシステム間の相互作用、起動シーケンスや電源設計上の前提などが十分に文書化・伝達されていなければ、SYS.4で本コラムで述べたような検証は難しくなります。設計と検証の橋渡しを行う情報伝達のプロセスも、品質保証の鍵となります。 まとめSYS.4の統合検証では、まず物理的な接続確認という基本を押さえたうえで、設計の意図や統合の前提が、システム全体として成立しているかを検証します。ここでの検証が不十分だと、最終段階や客先で重大な不具合が顕在化するリスクがあります。設計と検証は一方通行ではなく、相互に補完し合い循環的に成熟させるべき関係です。SYS.4を通じて、設計の妥当性を裏付け、次の開発サイクルへと知見をつなげていくことが、システム設計の真の“整合性”を育む鍵となるでしょう。あわせて、製品開発に関わる関係者がどのような活動を行っているのかを全体として整理し、不足があれば補っていくことも欠かせません。活動の連携や重複、見落としを明らかにすることで、統合検証の質はさらに高まります。今一度、自社のSYS.4プロセスを見直し、「設計者の意図や前提条件が、検証シナリオや試験条件にきちんと反映されているか」「想定されたモード挙動や副作用が試験されているか」といった観点から、検証の質を点検してみてはいかがでしょうか。 さいごに今回のコラムはいかがでしたでしょうか?本コラムの内容が、自社の開発プロセスの見直しや改善のきっかけになれば幸いです。現場で似たような悩みに直面している方にとっても、少しでもヒントになれば嬉しい限りです。ご相談いただければ、これまでの経験を活かしてお力になれることもあるかもしれません。どうぞお気軽にお問い合わせください。(安部宏典)

コラム

Organization SPICE 成熟度レベル4、5の評価で対象にするプロセスについて

先日、Organization SPICE 概説資料を公開しました。この資料は、Organization SPICE PAM の記載事項をなるべく忠実に表現する方針で作成してあります。そのため、少し補足説明を入れないと理解しにくい部分が残ってしまっています。コラムでは、補足が必要だと思われる次の2点について解説いたします:  成熟度レベルアセスメントに必要なインスタンス(プロジェクト)の選び方 成熟度レベル4、5を評価する際のプロセス選定の考え方 前回のコラムでは、インスタンスの選び方をご紹介しましたので、今回は成熟度レベル4、5を評価する際のプロセス選定の考え方についてご説明いたします。PAM の記載事項を要約すると、次のようになります: 成熟度レベル4、5インスタンスの選定 高成熟度(レベル4、5)については、選択されたプロセスセットがそれぞれ能力レベル4および5を達成することが期待される。このセットには、必ずしもすべてのプロセスが含まれる必要ははない。プロセスによっては、能力レベル3を超える根拠やビジネス上のメリットが全くない場合があるからである。(例えば、統計的な手法が適用できないほどインスタンス数が少ないなど) とはいえ、能力レベル4/5に選択された一連のプロセスについては、それらがどのように業務に貢献しているのか、きちんとした分析が必要である。その分析に基づき、能力レベル4/5のプロセスが、大半のプロジェクト(成熟度レベル4の場合)または企業/組織/部門(成熟度レベル5の場合)において、かなりの量の業務成果に貢献していることを明確にする必要がある。 このプロセスセットには、少なくとも1つの基本プロセスが含まれている必要があるが、通常は相互に関連するプロセスグループが存在している。さらにこのプロセスセットには、成熟度レベル2以上の拡張プロセスを含むことができる。 これは、どういうことを言っているのでしょうか?成熟度レベル4以上の活動を経験された方には理解できると思いますが、補足説明がないとわかりにくい内容だと思います。ここからは、これらの背景について説明していきます。 なぜ能力レベル4、5を達成する必要のあるプロセスは限定的(このセットには、必ずしもすべてのプロセスが含まれる必要はない)で良いのか?レベル4、5は、プロセスが事業へ貢献することに焦点を当てているからです。つまり、事業目標を達成するためには、どのプロセスを統計的に制御すると効果があるかを分析する必要があるのです。言い換えれば、すべてのプロセスを統計的に制御しても意味がありません。例えば、品質の向上が事業遂行上の最優先課題とした場合に、MAN.3(プロジェクト管理プロセス)やSUP.8(構成管理プロセス)を統計的に制御することで品質向上に大きく寄与するでしょうか?これらのプロセスを選択するよりも、むしろ過去の不具合傾向を見て、例えば詳細設計プロセスやレビュープロセスに焦点を当てることの方が品質向上に貢献しそうだと思いませんか?つまり、プロセスによっては、能力レベル3を超える根拠(統計的にプロセスを制御する)やビジネス上のメリットが全くない場合があるということなのです。    次に、「能力レベル4および5を達成することが期待される」とは具体的にどのような状態なのでしょうか?レベル4と5では、期待値が多少異なるので2つに分けて説明します: レベル4が期待するプロセス制御レベル4においては、組織内のプロジェクトから収集した標準プロセスの実績データを活用して、プロジェクトを成功に導くことが期待されています。プロセスは、プロジェクトの実績向上に寄与することに焦点が当てられていますが、プロジェクト実績の向上は結果的に組織の事業実績に貢献することになります。 まずは、事業目標を達成するために各プロジェクトはプロジェクト目標を設定します。次に、プロジェクト目標を達成するためにキーとなるプロセスを選択し、このプロセスを統計的に制御(そのイメージは後述します)していきます。つまり、プロセス実績データを統計的に分析しながら、都度プロジェクト実績を予測して、早め早めに手を打つことでプロジェクト目標の達成に導いていくための手法なのです。 データの扱い方の観点から見ると、レベル3のプロセス状態におけるプロジェクト管理では、その時点までに収集したデータを使って状況を把握していると言えます。言い換えると、自動車のバックミラーに映し出された形跡(プロジェクトが実施してきた結果)を見てプロジェクトを管理していることになります。一方、レベル4では、組織内の過去プロジェクトが使用した標準プロセスの実績データの集合から予測モデルを作成して、都度プロジェクト実績をモデル式に当てはめ、プロジェクト終了時点の実績を予測しながらプロジェクトを制御しているのです。こちらは、航空機がランディングする際に自動操縦で滑走路(プロジェクトのゴール)にアプローチするような例えになります。  レベル5が期待するプロセス制御レベル5においては、組織内のプロジェクトから収集した標準プロセスの実績データを活用して、組織のプロセス革新を実現することが期待されています。プロセスは、組織の事業実績の向上に直接寄与することに焦点が当てられます。 レベル4の活動においてプロセスを統計的に制御することが可能になったプロセス実績データを組織改革に活用することがプロセス成熟度の考え方の最終ゴールとなります。ここでは、新しい技術を現在使用している標準プロセスに組み込んだ場合に、プロセス実績がどのように変化するかを予測モデルから評価します。 このようなことができるようになると、刻々と変化するビジネス環境に合わせてダイナミックにプロセスを改善・改革することが可能になり、競合他社に対して優位性を持つことができるわけです。 ここでの説明のとおり、成熟度レベル4の場合は活動の焦点がプロジェクトに向けられています。一方、成熟度レベル5の場合は企業/組織/部門の業績に焦点を当てていることになります。  最後に、「統計的な手法が適用できないほどインスタンス数が少ない」ということに関して補足しておきますこれは、実際にプロセスを統計的に制御する活動をしてみるとわかるのですが、プロセス実績データ(インスタンス)を数多く、かつ頻繁に入手・評価できないと、実際の制御には活用できないということなのです。 例えば、プロジェクトの生産性のような指標は、プロジェクトが終了しないと収集できません。また、このようなデータはプロジェクト1つで1点のデータとしてしか入手できません。プロセスを統計的に制御するためには、プロセス実績の中心値やバラツキを見ながらプロセス実績を評価することになるので、インスタンスが少ないとうまく活用できません。データの母集団を作成するためには、膨大なプロジェクトが必要になりますし、プロジェクトが終わってしまっては、そのプロジェクトの将来を予測できません。 わかりやすい例として、レビュープロセスの実績データがあります。レビューはプロジェクトの中でもかなりの回数実施されるでしょう。母集団の作成も容易にできますし、レビュー終了時点で実績値を予測モデルに当てはめれば、直近のレビュー結果がプロジェクトの将来に与える影響も判断することができます。  今回のコラムはいかがだったでしょうか?PAMには簡単に書かれていますが、なかなか奥の深いトピックだと思います。私たちは、実際の開発現場で成熟度レベル4、5の実装に長らく携わってきました。この活動では、多くの後戻りと苦悩がありました。一番つらかったのはレベル4、5の目指すところを理解できた時点で、それまで構築してきたレベル3プロセスの定義や実装を振り出しに戻す必要が出てきてしまったことです。それまでは、データの扱いや統計的にプロセスを制御するために適切なプロセス構造や活動になっていなかったのです。この時、プロセス改善モデルとの付き合い方として、その時点で目標とするレベルだけを意識するのではなく、一度高いレベルを学習した上で、上位レベルから下位レベルを俯瞰して活動する必要があることを学びました。 同様の悩みをお持ちの方も多いと思いますので、その際はぜひ弊社までお声がけいただければと思います。日吉昭彦

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成熟度レベルアセスメントに必要なインスタンス(プロジェクト)の選び方

先日、Organization SPICE 概説資料を公開しました。この資料は、Organization SPICE PAM の記載事項をなるべく忠実に表現する方針で作成しております。そのため、少し補足説明を入れないと理解しにくい部分が残ってしまっています。コラムでは、補足が必要だと思われる次の2点について解説いたします:  成熟度レベルアセスメントに必要なインスタンス(プロジェクト)の選び方 成熟度レベル4、5を評価する際のプロセス選定の考え方 今回は、成熟度レベルアセスメントをする際に必要となるプロセスインスタンス選び方についてご説明いたします。PAMの記載事項を要約すると、次のようになります: プロセスインスタンスの選定 可能であれば、少なくとも4つのフォーカスプロジェクトを選択する必要がある。選択されたすべてのプロセスは、フォーカス内で分析する必要がある。十分なカバレッジを達成するために、さらにプロセスインスタンスを追加することもできる。 フォーカスプロジェクトと選択されたプロセスインスタンス全体は、いずれも組織ユニットのプロセスインスタンスを適切に代表するものでなければならない。 プロセスインスタンスの選択基準は、定義されたアセスメントプロセスに従う必要がある。  具体的には、どのように選定すればよいのでしょうか?プロセスインスタンスの考え方や組織のプロセス成熟度に関する補足説明がないとわかりにくい内容だと思います。ここからは、これらの背景について説明していきます。 プロセスインスタンスとは何を指しているのか?プロセスインスタンスとは、「組織ユニットの中で組織標準プロセスを使用して活動した実例を示すもの」と解釈するとのが良いと思います。基本的には、1つのプロジェクトが1つのインスタンスとなります。つまり、プロジェクトが組織標準プロセスを履行した結果(足跡)ということです。ただし、プロセス改善プロセス(PIM.3)やスキル開発(RIN.2)など、プロジェクト単位ではなく組織として活動するプロセスは、プロジェクト単位とはならないケースも出てきます。 なぜ、少なくとも4つのフォーカスプロジェクト(プロセスインスタンス)が必要となるのか?成熟度レベルアセスメントは、Automotive SPICE が通常1つのプロジェクトを評価対象とするのに対し、組織のプロセス成熟度を評価対象とするものです。従って、組織ユニット内の限定的な(例えば1つの)プロセスインスタンスを評価しても、組織のプロセス成熟度を公平に表すことはできません。1つだけ良くできた(あるいはアセスメントのためだけに準備された)プロセスインスタンスが組織ユニット全体を表しているわけではないからです。 フォーカスプロジェクトは、どのような基準で選べば良いか?フォーカスプロジェクトは、PAM の記述にあるように組織ユニットのプロセスインスタンスを適切に代表するものでなければなりません。適切なインスタンスを選択をするためには、プロセスの履行にバラツキが出る要因を考慮しておくと良いでしょう: 製品種別:開発する製品特性 開発フェーズ:実施する作業工程、要求される期間、品質など 組織体制:部門/課/グループの特徴 プロジェクト規模:開発の大きさや、携わる人数 ロケーション:仕事の実施される場所(国の習慣や、地域による人の風習など) 顧客:開発要求元会社の文化ここに取り上げた例は、プロセス定義内容は同じにもかかわらず、作業上の違いが生まれてしまう可能性のある要因となるものです。成熟度レベルアセスメントの結果は、組織のベンチマークにも使われます。プロセスインスタンスの選定により評価結果が異なってしまうようでは、公平なベンチマークはできません。従って、成熟度レベルアセスメントにおいては、上記のような要因を考慮して、組織ユニットを代表するプロセスインスタンスを選定することが重要になってくるのです。選択したプロセスアセスメントモデルに、プロセスインスタンスの選定基準が定義されていれば、当然その基準を使用して選択する必要があります。アセスメントモデルに明確な定義がない場合は、選定した根拠を文書化しておくと良いでしょう。日吉昭彦

お知らせ

B’zine – ビジネスガレージ通信の配信を開始しました

関東では桜の季節も終わり、もうすぐ待ちに待ったゴールデンウィークですね。今月より Automotive SPICE  や開発プロセスに関するトピックをお伝えする「B'zine」を開始しました。今後、毎月1回配信を予定しています。ご興味のある方は、ここから登録をお願いいたします。  第1号の内容は、次のようになっています。  B'zineビジネスガレージ通信(2025年4月号)  関東では桜の季節も終わり、もうすぐ待ちに待ったゴールデンウィークですね。 Automotive SPICEや開発プロセスに関連するトピックスをお伝えするB'zine - ビジネスガレージ通信の配信を開始しましたので、ご一読下さい。今後1回/月のペースでの配信を予定しています。 【今月のトピックス】 イベント:Organization SPICE 解説の無料 Webinar 開催(2025/5/14) 資料公開:Organization SPICE 概説資料を公開 コラム:システム/ソフトウェア開発に品質保証活動は必要なのか? コラム:Automotive SPICE GP 徹底解説 ~ そもそも能力レベル2とは? 【イベント】 Organization SPICE 解説の無料 Webinar 開催のご案内(5月開催決定)プロセスアセスメントは自動車業界では Automotive SPICE として定着していますが、プロジェクト適用から組織的な適用に拡張するために、「成熟度レベルの考え方」や「4つの追加プロセス(PIM.1、RIN.2、QNT.1、QNT.2)」を中心に解説します。日時:2025年5月14日16:00~17:00詳細はこちらhttps://www.bgarage.co.jp/news/1061/ 7月Webinar(予定):Automotive SPICEプロセスと ISO26262/21434 の融合 9月Webinar(予定):Modeling & Simulation SPICE 概説 【資料公開】 Organization SPICE 概説資料を公開しました先日、Organization SPICE が intacs から公開されたことをお知らせしましたが、その概説書を作成したので公開します。詳細はこちらhttps://www.bgarage.co.jp/news/1001/  【コラム】 システム/ソフトウェア開発に品質保証活動は必要なのかAutomotive SPICEのSUP.1 や CMMI では、システム/ソフトウェア開発の品質保証活動に対する要求事項を規定しています。なぜシステム/ソフトウェア開発に品質保証活動が必要なのかを、元となる規格や書籍を参考に、「品質保証活動の必要性」について解説します。詳細はこちらhttps://www.bgarage.co.jp/news/984/ Automotive SPICE GP 徹底解説 ~ そもそも能力レベル2とは?プロセス能力レベル2とは、具体的にはどういう状態なのかについて解説します。プロセス能力レベル2では、繰り返しでの一定レベルの成果を期待しており、以下の2つの仕組みが実施できているかが要求されています。 作業が計画的に実施できているか? 作業成果物が管理され、品質がチェックされているか?詳細はこちらhttps://www.bgarage.co.jp/news/903/ご不明点、ご質問、ご要望等ございましたら、下記までご連絡ください。

WhitePaper

Organization SPICE 概説資料を公開しました

先日、Organization SPICE が intacsから公開されたことをお知らせしましたが、その概説書を作成いたしましたので公開いたします。 コンテンツに含まれるもの: 成熟度レベルについて 組織成熟度の評価方法 アセスメントモデルとプロセスの選択 プロセスインスタンスの選択 Organization SPICEプロセス群 PIM.1(プロセス確立) RIN.2(スキル開発) QNT.1(定量的能力管理) QNT.2(プロセス革新) Organization SPICE PAM の説明だけでは、理解しにくい下記事項については、今後コラムでご紹介予定ですので、是非こちらもご参照ください。 プロセスインスタンスと、その選択方法について 高成熟度(成熟度レベル4、5)の考え方